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21世纪选才新标准:潜力比能力更重要
作者:业务员    发布于:2014-10-08 11:44:01    文字:【】【】【

导读】长期以来,企业在选聘和选拔人才时,一直强调能力和经验。但在今天,环境变化如?#25628;?#36895;、技术发展日新月异,我们根本不知道3-5年后企业和市场会需要什么能力。所谓能力高强、经验丰富的人在几年后很可能没有用武之地,成为明日黄花。出路在哪里?面对复杂多变的环境,现在的关键不是员工是否拥有能力,而是他们是否具有学习新能力的潜力。没错!企业应以候选人的潜力为重,潜力是具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的力量,它比智力、经验和能力都重要。领导者必须以五大关键指标衡量候选人是否具有潜力:正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。


  数年前,某电子产品零售业的家族企业为规范管理和扩展业务需要招聘一位CEO,我受邀参与猎头工作。我与即将离职的CEO以及董事会共同确定岗位描述,然后开始搜寻?#25512;?#20272;候选人。最后?#19994;?#30340;候选人符合我们提出的所有条件:毕业于顶?#23545;?#26657;,有业内几家顶尖公司的工作经历,担任过一家有国际声望大公司的区域经理。更重要的是,在我们制定的每一项“能力”得分上,他都达标。但事实证明上述这一切都无效,他无法适应当时技术、竞争和法规方面出现的巨变。任期内表现平平,公司不得不在3年后劝退他。


  为什么这位?#27492;?#21512;适的CEO人选,却在实战中败北?原因在于潜力,即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。


  30年来,我一直评估和跟踪高管?#23548;ā?#22522;于实战经验和深入研究,我确认:潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素,不论初级、C级管理者还是董事会成员都是如此。我已经掌握如何判断候选者是否具有潜力的方法,以及如何帮助公司开发和利用这样人才,并将在本文中分享这些经验。当下商海变幻莫测,国际市场对精英人才的争夺越来越激烈,企?#23548;?#20854;领导者必须进入识别人才的全新时代。我们对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力,转变为潜力。


  20世纪80年代,我进入了猎头行业。这一时代人才识别的新标准,今天依旧盛行——“能力”。能力标准符?#31995;?#26102;情况,因为技术革命和产业融合让职位描述变得越来越复杂,使得过往经验和?#23548;?#19982;新职位的相关度降低。因此,我们将一份工作分解为不同能力,从而?#19994;?#31526;合能力组?#31995;?#27491;确候选人。在聘任领导者时,情商也成为比智商更重要的标准。


  如今,我们?#25112;?#20837;识别人才的第四个时代,潜力成为重中之重。如今的商业环?#26216;?#20284;战场——VUCA——复杂、多变、模糊?#39029;?#28385;不确定性,以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人,目前成功担?#25991;?#19968;职务,并不意味着他在新职务上也能成功,因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力,而是他们是否具有学习新能力的潜力。


  那么企业和组织应如何识别潜力人才、有效留住人才和开展培训项目进一步提高人才水平?


  优化聘用流程


  第一步,选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所?#25285;骸?#21046;定人才聘用高标准,现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时,如何衡量其潜力呢?


  作为发展和晋升有为管理者的“绿色通道?#20445;?#24456;多公司都有比较成熟的“潜力培养?#27605;?#30446;。但其中大多数只能叫做“以前?#21028;恪毕?#30446;,参加者多因?#23548;?#22909;而被认定为未来表现?#36873;?#20294;在VUCA情况下,这种预测并不可靠。在我主导的高管项目中,80%的参加者说他们公司已经弃用经验主义的数据模型。?#39029;?#35748;,评估潜能比评估智商、?#23548;?#34920;现和各类能力都困难,但并非无法实现。经过20多年完善,亿康先达开发的模型,准确率至少可?#28304;?#21040;85%。


  我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机,以强?#20197;?#20219;感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心,希望个人能有所建树,也心存高?#37117;?#20307;目标,他们往往十?#26234;?#36874;,努力做到更好。我们?#35759;?#26426;放到首位,因为动机不容易改变,而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总?#24378;?#34385;一己之利,他根本不会改。


  根据研究,我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质:


  好奇心:渴望获得新体验、新知识以及别人反馈,以开放心态学习和改进。


  洞见:收集并准确理解新信息的能力。


  参与:善于运用感情和逻辑进行?#20302;ǎ?#33021;够说服他人并与他人建立联系。


  决心:面临挑战或在逆境中受挫时,依旧能为目标不懈努力。


  那么如?#25105;?#30524;辨别出应聘者或员工的潜力?通过深入的?#23500;埃?#35752;论其职业经历,做详尽的背景调查,挖掘出候选人的很多?#36866;攏?#36827;而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如,不能直接问“你有好奇心吗?”而应该寻找种种迹象,判断他是否愿意自我提高、?#19981;?#23398;习,以及能否在失败中吸取教训。


  比较恰当的提问方式:


  ?如果有人顶撞你,你会作何反应?


  ?如何让团队中其他成员发表意见?


  ?如何拓展思维、增加经验和进行个人发展?


  ?如?#35859;?#31435;学习型组织?


  ?如何了解未知的领域?


  提问题时,应要求对方回答具体事例,深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。


  领导者必须在组织上下推广这些访谈技巧。研究者发现,?#21028;?#35775;谈者评估的准确度和候选人最终表现?#27809;?#27491;相关。然而,与其参考某些糟糕访谈者的建议,还不如?#23376;?#24065;。总之,很少有管理者从商学院或雇主那里学到过评估技巧。在对高管人才管理项目的调研中,我发现,只有30%的人认为,其公司提供了足够培训。多数组织里似乎都有?#27809;擋环?#30340;招聘专员。


  相比之下,重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如,亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员,开设有效评估培训项目,甚至有一批经过?#29616;?#30340;“高标准”专员。他们在某一部门工作,同时也评估和否决其他领域的候选人。


  防止员工流失


  一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才,下一步就是留住他们。毕竟竞争对手也在争夺市场?#31995;?#20154;才,很有可能挖走你的人。


  丹尼尔?平克(Daniel H. Pink)在他的《动力》(Drive)一书中所述,我们大多数人,尤其是知识型员工的源动力有三:自主权——掌控自我人生之自由;一技之长——在专业上追求卓越;目标——渴望为自我之外更大的事业服务。


  ?#27604;唬?#32463;?#27809;?#25253;也很重要。所有员工,特别是潜力股员工,都期望回报与努力、?#27605;?#25104;正比,?#21592;?#21644;从事类似工作的其他人区分开。然而,就?#19994;?#32463;验而言,尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性,但超过一定程度之后,薪酬的重要性比大多数人想象得小。我追访过一些通过本公司?#19994;?#24037;作的求职者,他们在新岗位干得不错,但3年内便离职了。我发现,85%的人离职后都?#19994;?#20102;职位更高工作,只有4%的人表示,更高薪水是他们离职的主要原因。更普遍的原因是与上司不和、获得支持不足以及缺乏成长机会。


  组织需要提供公道的薪资,最好能比平均水平高些,但也要在四个方面赋予自主权:任务(要做的事)、时间(何时做事)、团队(和谁一起做事),以及技术(如何做事)。组织设立有?#35759;?#20294;依旧可以完成的挑战,减少?#20013;?#30340;杂务,能让有潜力员工在专业上有所建树。


  横向拓展


  最后你的任务是,为潜力人才提供发展机会,让他们走出自己的舒适地带,发挥潜能。澳新银行(ANZ)的分行遍及33个国家,?#24049;?#26862;?哈维(Jonathan Harvey)?#21069;?#26032;银行的人力资源高管,他?#25285;骸?#22312;给未来领导者?#28212;?#20219;务时,我们都让他们经历下一个角色的极限挑战,因为当他们面对困难承受达到极限之时,也正是学习和进步最快的时候。我们不强求他们超越极限,但我们需要全面发展、价值导向和具有全球视野的领导者,适当激发潜能的拓展任务能帮助他们达到更高目标。”


  我总以日本为例来说明不努力栽培潜力人才的后果。2008年我和亿康先达东京办公?#19994;腒entaro Aramaki一起评估日本高管的潜力和能力,即对比上述指标,客观测评哪些高管能担负更重大的责任。我们将日本高管得分和全世界数据库中的平均分进行比较,结果令人费解。日本高管的潜力高于全球平均水平,但能力却低于平均水平,好比选出的好苗最后没有成材。日本的人才培养流程出?#23435;?#39064;,至今问题依在。尽管日本的教育机构和文化中强?#19994;?#32844;业伦理观让管理者起点很高,但会在成长时遭受重重?#20064;?#38271;期以来日本领导者晋升通道十分单一,只能在同一家公司的同一部门,恭恭敬敬地熬到自己是整个部门最资深的员工之后,才能升职。


  最近东京一家跨国集团企业请我们为几十位高管做测评,他们都是50多岁。这家公司涉足很多行业和地区,本应是培养高管的练兵场。然而,参加测评的高管中只有一位管理过一条以?#31995;?#19994;务线。所有测评者驻外的工作时间平均只有一年,而且英语水平有限。因此,没有继任CEO的合适人选。所有测评者工作的起点都很高,他们都是工程师,?#30452;?#22312;研发、产品战略或营销部门待了20多年,他们的潜力都被浪费了。


  将潜力人才简单?#30452;?#22320;推上更高的职位,让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队,这样的直线上升确实能有助其发展,但无法加速他们成才;横向?#25351;冢?#22810;元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。最近我们让全球823位高管回顾自己的职业生?#27169;?#21578;诉我们到?#36164;?#20160;么激发了他们的潜力,71%的人给出的答案即激发潜能的拓展任务。另外,49%的人提到了?#25351;?#21644;个人导师,这个因素位?#25317;?#20108;。


  那么如何确保组织员工的拓展任务和岗位?#21482;?#24037;作符合他们需求呢?再看澳新银行的例子,2007年到2010年间,该公司将业务扩展到亚洲,进行了大规模招聘,因?#21496;?#23450;改善其领导培养流程。流程改革的重点是公司的关键业务领域,包括有重要的战略价值、需要系列稀缺能力、会因员工表现不同结果迥异的领域,以及如果一旦职位空?#26412;?#20250;危害到公司业务为继和发展势头的领域。


  地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快,让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此,识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强?#19994;?#20154;才;在追求有挑战性目标时敢为人先;为人谦虚,把集体放在个人之上;充满好奇,永不满足地探索新思想和新途径,能看到别人看不到的种种关联;积极参与工作并与他人互动;以及具有克服挫折和?#20064;?#30340;决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素,尤其是与领导力有关的因素。总之,无论在组织的哪一层级,现在最重要的是,?#19994;健?#20219;用高潜力人才、留住人才,发挥他们的潜力。


  你还应该注意哪些特质


  尽管对今日高管而言,潜力是决胜要素,但也不能忽视我们多年来在评估人才上积累的经验教训。


  智商。你可能无需进行智商测试,但依然有必要审查教育背景、过往工作经验、进行面试,据此来评判候选人的总体智力水平,包括分析、语言、数学和逻辑推理能力。你寻?#19994;?#19981;是天才,而是能胜任大多数工作、达到一定水平智商的候选人。因为智商不容易随时间发生改变,只要能满足所招聘职位的需求即可。


  价值观。价值观至关重要,和工作要求密不可分,通过面试和背景调查不仅能判断诚实、正直等关键品质,也能发现候选人是否认同组织的核心价值观。


  领导力。尽管不足?#28304;?#34920;全部,但某些能力确实有助于评估高管候选人。尽管职位和组织各不相同,但最佳领导者往往具备8种能力。


  1.战略定位:参与广泛复杂分析性和概念性思考的能力。


  2.市场洞见:对市场有深入了解,知晓其对公司业务的影响。


  3.结果导向:具有明确改善关键业务指标的责任心。


  4.顾客影响力:有服务顾客的热情。


  5.合作和影响:能够和同事及合作伙伴有效合作,包括领导。


  6.组织发展:有吸引和培训精英人才以改善公司的动力。


  7.团队领导力:能成功集中、团结和建立高效团队。


  8.变革能力:为达成新目标,改革组织和团结组织之能力。


  面试和背景调查不仅应该用来评估以上能力,也应该用来评估潜力,以确定候选人是否过去在类似情况下,发挥出了这些能力。


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